Geschäftsführung ohne Stress - Anregungen zum Selbstcoaching

von Lothar Volkelt. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Aufl., 2019, 32,99 €, 99 Seiten

 

Geschäftsführer von Unternehmen sind "auch nur Menschen", wenn auch - vor allem dann, wenn das Unternehmen als GmbH geführt wird - "Übermenschliches" von ihnen verlangt wird. Das Damoklesschwert "persönliche Haftung" bedroht jeden von ihnen. Deshalb  werden viele finden, dass "Geschäftsführung ohne Stress" nicht machbar sei, gleichzeitig aber zustimmen, dass es möglich sein muss, die Geschäfte zumindest ohne den schädlichen Dis-Stress führen zu können. 

Lothar Volkelt zeigt Geschäftsführern, wie sie sich und ihren Alltag,  und damit auch ihre Umgebung und last but not least ihre Familien, "ent-stressen", indem sie sich selbst beibringen, nicht mehr "über jedes hingehaltene Stöckchen springen" zu müssen. Wie geht man mit eigenen und fremden Erwartungshaltungen und Ansprüchen um? Wie steigt man aus dem Hamsterrad aus? Wann ist es (höchste) Zeit, aus dem Hamsterrad auszusteigen, bevor man herausfällt oder herausgekickt  wird? Ein lesenswerter, praxisorientierter Ratgeber für alle "wichtigen Leute", die finden, dass es an der Zeit ist, auch anderen Leute" eine Chance zu geben, ihre Wichtigkeit unter Beweis zu stellen.

 

Betriebsübergabe und Betriebsveräußerung

von Günter J. Stolzmarkt intern Verlag GmbH, Düsseldorf 2019, 2. Aufl., 127 S., 19,90 €, 126 Seiten

 

Auch wenn es ein unausweichlicher Fakt ist: Viele Freiberufler sind nicht auf die Betriebsübergabe oder -veräußerung gegen Ende ihrer aktiven Berufszeit vorbereitet. Dabei ist dies ein wichtiger Schritt, damit das Lebenswerk des Selbstständigen einen würdigen Nachfolger erhält. Stolz  vermittelt dem Leser einfach und zielgerichtet, welche Schritte vor der Übergabe oder Verkauf der eigenen Kanzlei oder des eigenen Betriebs zu beachten sind, wie der richtige Nachfolger – auch unter den eigenen Kindern – gefunden werden kann und welche rechtlichen Rahmenbedingungen zu beachten sind. Damit auch Laien dieses Werk nutzen können, hat Auto Günter J. Stolz eine praktische Fachbegriff-Erläuterung beigefügt, was dieses Buch zu einem handlichen und ausführlichen Ratgeber macht.

 

Marketing Schritt für Schritt

von Alexander Hennig

utb., München 2020, 5. Aufl., 191 S., 25,00 €, 192 Seiten

 

Marketing ist ein breites Feld und gehört in Unternehmen mit zu den wichtigsten Aufgaben. Deshalb ist Marketing auch in Vorlesungen fester Bestandteil der wirtschaftswissenschaftlichen und oft auch bei anderen Studiengängen. Für viele Studierende wirken Begriffe wie „Distributionspolitik“, „strategisches Marketing“ und „Marketing-Controlling“ aber zu Beginn einschüchternd. Dass erfolgreiches Marketing kein Hexenwerk, sondern eine grundsolide Wissenschaft ist, zeigt Alexander Hennig in seinem Arbeitsbuch  und richtet sich dabei an Studierende und Interessierte zu Beginn ihrer Marketing-Studien. Damit sich das Gelesene schnell einprägt, hat Hennig dem Buch zahlreiche Lernaufgaben, Wiederholungen, Abbildungen und Merksätze beigefügt.

 

Projektmanagement

von Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer und Sabine Hesselmann

utb., München 2020, 3. Aufl., 724 S., 59,00 €, 724 Seiten

 

 

 

Dass Unternehmen heutzutage ihr Kerngeschäft in Projekte einordnen, ist keine Seltenheit mehr, denn man kann Projekte in seinem Unternehmen managen, aber auch sein Unternehmen durch Projekte effizient organisieren. Daher müssen Projekte sorgfältig geplant, durchgeführt und kontrolliert werden. Das Werk  hat genau diesen Anspruch und die Autoren zeigen Studierenden, Praktikern und Forschern gleichermaßen auf, wie effiziente Planung und Umsetzung zu erfolgreichem Projektmanagement führt bzw. wie Management durch Projekte das Unternehmen in seinem erfolgsorientieren Streben unterstützt.

 

 

Krisenmanagement & Krisenkommunikation - Fallstudien

 

Strategisches Management, Band 213, herausgegeben von Prof. Dr. Thomas Martin Bippes
Verlag Dr. Kovač, Hamburg 2019, 90 Seiten

 

Nach der Krise ist vor der Krise? Ja! Jede Insolvenz beginnt mit einer strategischen Krise. Nur sie wird in aller Regel entweder nicht erkannt oder verdrängt. Wer als Unternehmer rein (und zu viel) operativ arbeitet, ist zwar dauernd beschäftigt und ein fleißiger Unternehmer, aber bei seinen eigentlichen Aufgaben bekommt er eine „fünf-sechs“ („mangelhaft bis ungenügend“). Dabei ist gerade die „VUCA-Welt (volatility / Volatilität‚ Unbeständigkeit, uncertainty / Unsicherheit, complexity / Komplexität und ambiguity / Mehrdeutigkeit) schon lange keine Utopie, sondern bittere Realität, deren Folgen aber nach wie vor drastisch unterschätzt werden. Die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Unternehmensführung waren schon immer schwierig, aber in neuerer Zeit sind sie noch schwieriger geworden. Ein Unternehmen darf sich also gar nicht erst die Frage stellen, ob sein Unternehmen in eine Krise geraten könnte, sondern in welche Art von Krise sein Unternehmen geraten könnte (Umsatz, Absatz, Belieferung, Produktion, Mitarbeiter, Nachfolge …) und wann die eine oder/und die andere Krise auftreten wird. Nur wer die Risiken und Probleme (er)kennt, kann vorbeugend Lösungswege und geeignete -mittel skizieren, um im Falle eines Falles gewappnet zu sein – selbst wenn es ganz anders kommen sollte. Ob man dabei von Issue- oder Risk- oder Change-Management spricht, ist letztendlich gleichgültig. Das Verdienst des von Thomas Bippes herausgegeben Buch ist, dass Krisenfälle mit ihrer jeweils eigenen Dynamik beschrieben und Parallelen, die den typischen Krisenverlauf abbilden, gezogen werden. Damit ist die „wohlfeile Entschuldigung“, ein individueller Einzelfall zu sein, den es „so“ noch nicht gab, hinfällig.

 

Bilanzskandale: Delikte und Gegenmaßnahmen

 

von Volker Peemöller, Harald Krehl und Stefan Hofmann, bearbeitet von Jana Lack,
ESV, 2. Aufl. 2017

 

Wozu dient eine (handelsrechtliche!) Bilanz? Sie zeigt das Vermögen des Unternehmens, die Aktiva (= Mittelverwendung), und deren Finanzierung, die Passiva (= Mittelherkunft) dar. „Unten“ muss immer das Gleich herauskommen, denn niemand kann mehr Vermögen haben, als er finanziert hat oder umgekehrt: Niemand kann mehr finanziert haben, als er an Vermögen besitzt. So „einfach“ ist das. Wozu die Bilanz? Mit ihr soll der Perioden-Gewinn ermittelt werden, der entnommen werden kann, ohne dem Unternehmen zu schaden. Das herrschende Prinzip hier ist der Gläubigerschutz. Weiteres Ziel der Bilanz: Die Darstellung des Unternehmens als Anlageobjekt für (weitere) Eigenkapitalgeber oder Investoren.

 

Wer sich diese „im Grunde“ sehr einfache Aufgabenstellung einer Handelsbilanz vor Augen führt, der erkennt auch relativ schnell die Grenzen der Aussagekraft einer Bilanz und die Gefahren, die mit diesem Interessenskonflikt verbunden sind oder zumindest sein können.

 

Erschreckend aber ist, wie einfach es ist, Bilanzen so zu manipulieren, dass die gewünschten Aussagen im Vordergrund stehen. Noch erschreckender ist es, wie leicht Bilanzleser und auch professionelle Analysten (sei es aus mangelnder Sachkenntnis oder Interesse, sei es aus Zeitdruck) zu täuschen sind. Wer Bilanzen analysieren will, kommt nicht umhin, sich mehr als nur die Basiskenntnisse in Buchführung anzueignen und sie auch anzuwenden.

 

Das 2017 in zweiter Auflage erschienene Buch „Bilanzskandale: Delikte und Gegenmaßnahmen“ von Volker Peemöller, Harald Krehl und Stefan Hofmann analysiert 33 ältere und neuere Bilanzskandale. Die Methoden, das gewünschte Ergebnis „unabhängig“ von den Zahlen zu erreichen, ähneln sich teilweise erheblich. Angefangen von einer Überbewertung des Anlagevermögens respektive Unterbewertung von Passiva, unterlassener außerordentlicher Abschreibungen, zu niedrig bemessener planmäßiger Abschreibungen, Umgruppierungen von Umlauf- in Anlagevermögen, Doppelerfassungen von Vorräten bis hin zu „Vergessen“ von Verbindlichkeiten gibt es nichts, was es nicht gibt. Auch in von Wirtschaftsprüfern geprüften und mit uneingeschränktem Testat versehenen Bilanzen findet man solche „kapitalen Schnitzer“, deren Nicht-Erkennen jedem BWL-Studierenden bei einer entsprechenden Klausur die „Chance zu Wiederholung“ gegeben hätten.

 

Man kann trefflich darüber streiten, ob die Unterscheidung in gewöhnliche und außergewöhnliche Geschäftstätigkeit (was durch das BilRuG nunmehr ohnehin nicht mehr gemacht werden muss) anhand des ins Handelsregister eingetragenen Geschäftszwecks sinnvoll ist, oder ob Ratings wirklich etwas über die Kreditwürdigkeit und die ordentliche Geschäftsführung aussagen, oder ob … Wer– legal – alle gegebenen Informationen auf „Herz und Nieren“ prüfen will, muss in die interne Buchführung, Kostenrechnung, Verträge … eintauchen, braucht also eine kriminalistische Legitimation oder eine Due Diligence Prüfung.

 

Für einen „normalen“ Bilanzleser und Analysten aber ist die wichtigste Botschaft dieses Buches,

 

•  den gesunden Menschenverstand walten zu lassen,
• alle Informationen, denen man habhaft werden kann zu sammeln und sie zu plausibilisieren,
• die „ganz einfachen“ Fragen „Wie kann sich das rechnen?“ und jenseits aller Corporate Governance- und -Compliance-Regeln „Ist das eigentlich anständig?“ nicht oft genug stellen zu können sowie
• zu erkennen, wie leicht man sich auch als Experte vom „schönen Schein“ beeinflussen ließ und lässt.

 Führung von Mitarbeitern
Fallstudie zum Personalmanagement

 

Michel E. Domsch; Erika Regnet, Lutz von Rosenstiel (Hrsg.)
4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart

 

„Bologna“ hat in den Augen vieler das Studium verschult. „Studiere mich!“ war die folgerichtige Reaktion seitens der Studenten (m/w/d). Glücklicherweise aber folgt auf jeden Trend ein Gegentrend. Und so orientieren sich aktuell viele Hochschulen, gleichgültig, ob Duale Hochschulen, Fachhochschulen, aber auch Universitäten, zunehmend an der Praxis und den dort auftauchenden Problemstellung, die noch nie, derzeit aber noch weniger denn je, mit „eindimensionalen“ Ansätzen gelöst werden konnten. Kein Wunder also, dass in vielen Bereichen Fallstudien eingesetzt werden, auch um schon während des Studiums Themengebiete praxisnah und anwendungsorientiert zu bearbeiten. Neben Methoden- und Fachkompetenzen werden so auch weitere Schlüsselkompetenzen wie Sozial- und Selbstkompetenz erworben und trainiert – durchaus mit Blick auf den Arbeitsmarkt. Arbeitgeber verlangen zunehmend ein „Thinking outside the box“ von ihren zukünftigen Führungskräften, die sich ihrerseits den Herausforderungen stellen müssen, die die Ansprüche der Generation Y und Z an ihre zukünftigen Arbeitgeber mit sich bringen.

 

Mit „Führung von Mitarbeitern“, Schäffer-Poeschel, ist den Herausgebern Michel E. Domsch, Erika Regnet und verstorbene Lutz von Rosenstiel auch in der 4. Auflage eine aktuelle Sammlung von Fallstudien zum Personalmanagement gelungen, die das Textbuch „Führen von Mitarbeitern“ bestens ergänzt. Das Schöne – und wohl Einzigartige dabei: Die Fälle sind nicht „professoral ausgedacht“, sondern – natürlich unter Wahrung des Datenschutzes und der Persönlichkeitsrechte – der „ganz normalen“ betrieblichen Realität entnommen. Damit kann niemand sagen: „Das gibt’s doch nicht!“ Und: Die Fälle sind nach unterschiedlichen Lösungsansätzen und nach unterschiedlichen Hierarchieebenen aufgebaut. Damit kann also nicht nur „der junge Spund“, sondern auch der „alte Hase“ noch etwas lernen.

 

Risikomanagement in Unternehmen

Interkulturelle Betrachtungen zwischen Deutschland, Österreich und der Türkei

Stephan Schöning

E. Handan Sümer Göğüş

Helmut Pernsteinger (Hrsg)

Springer-Gabler, Wiesbaden 2017

Beim Stichwort "interkulturell" denken viele mit Sicherheit an vieles, nur nicht an "Risikomanagement". Den drei Herausgebern und Autoren ist es zu verdanken, dass diese Ausprägung von "Interkulturalität" den ihr gebührenden Rahmen erhält.

Zweifelsfrei hat Risikomanangement sowohl für kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) als auch für Großunternehmen oder international agierende Konzerne eine große Bedeutung. benso zweifelsfrei hat Risikomanagement eine sehr große volkswirtschaftliche Bedeutung. Nicht nur die aktuellen Entwicklungen in der Türkei zeigen dieses, sondern auch die - zu befürchtenden - Entwicklungen im "Exportstar" Deutschland. Ebenfalls zweifelsfrei ist es das Bestreben jeden Unternehmers, sein Unternehmen vor Risiken zu schützen, gleichgültig ob in Deutschland, der Türkei oder Österreich.

Um Risiken managen zu können, müssen sie zunächst als solche identifiziert und bewertet werden.  Viele Risiken werden zwischenzeitlich wegen der Globalisierung, wegen der zunehmenden Internationalisierung auch von KMU  in den meisten Unternehmen gleich eingeschätzt. Was aber noch lange nicht heißt, dass ihnen auch gleich begegnet wird oder in gleicher Weise Vorsorge getroffen wird. Gerade hier gibt es kulturell bedingte Unterschiede und Abweichungen. Interessant ist das deshalb, weil viele deutsche und österreichische Unternehmen auch in der Türkei aktiv sind. Umgekehrt wurden viele Unternehmen in Deutschland udn Österreich von türkisch-stämmigen Menschen gegründet. Es läge also nahe zu unterstellen, dass hier durch die engen Verbindungen dieser drei Kulturen auch das Risikomanagement das gleiche ist.

Dass dem nicht so ist, lässt sich spätestens aus der Existenz des Buchs schließen, das diese Lücke schließt. Die drei Herausgeber sowie die durchweg namhaften (Mit-)Autoren haben die gesetzlichen Regelungen zum Risikomanagement beleuchtet, die Interdependenzen von Management-Risiken aufgezeigt, erklärten, wie Finanzrisiken vorgebeugt werden kann und wie eine fundierte, moderne Risikoberichterstattung aussieht.  "Ganz nebenbei" ist dabei ein wirklich lesenswertes Sammelwerk entstanden, das zeigt, welche Auswirkungen "Kultur" auf vermeintlich "rein rationale" Thematiken hat.

 

Governance, Risk and Compliance Management in China
Practical Guidance for Executives
Philipp Senff / Richard Zhang (Hrsg.)
Freiburg i.Br. 2018, Haufe

 

Es ist eine Platitüde, wird aber „im Eifer des Gefechts“ oft so lange aus den Augen verloren, bis einem die bittere Realitität einholt: In einer globalisierten Wirtschaftswelt geht nichts ohne internationale Geschäftsbeziehungen. Und international bedeutet – gleichgültig von welchem Standpunkt aus gesehen – zunächst einmal „fremd“, „nicht gewohnt“, „seltsam“, „anders“. Das gilt selbst für MNC, also „multinational companies“, denn jeder Standort befindet sich in einem anderen kulturellen Umfeld und mithin muss sich die Unternehmenskultur an den jeweiligen Landeskulturen messen lassen und teilweise auch reiben.

 

Den beiden Herausgebern Philipp Senff und Richard Zhang ist es mit dem Sammelband „Governance, Risk, Compliance Management in China“ gelungen, eine illustre und vor allem allesamt China-erfahrende Autorenschaft aus Industrie, Unternehmensberatungen und Wissenschaft zu gewinnen, um kompetent die jeweiligen Felder des unerschöpflich erscheinenden Themas „Corporate Integrity“ in China zu beleuchten, wie beispielsweise Korruptionsrisiken, Umwelt-Compliance, Fraud Prevention oder IT-Security.

 

Interessant – aber nicht nur – für den Praktiker sind die Fallstudien (aus der Realität), die Checklisten und last but not least die Praxis-Tipps.

 

Project Canvas – Innovative Methoden für professionelles Projektmanagement

Kor, Rudy

Bos, Jo

van der Tak, Theo

Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2018

 

Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen. „So einfach ist das!“ Wenn man denn immer genau wüsste, was das Ziel ist, wo der „Point of no Return“ ist und man nicht wüsste, dass der (Projekt-)Teufel sowohl im Detail als auch im „Großen und Ganzen stecken kann. Folglich fürchten auch viele Projekte wie selbiger das „Weihwasser“. Projekte enden oft – je begeisterter sie aufgenommen und angefangen wurden, desto schneller und endgültiger – in Frust und Ablehnung. „Warum war ich bei ‚drei‘ nicht auf den Bäumen?“ Was führt zu dem Widerwillen? Nicht der Unwille von Mitarbeitern, kreativ zu sein, sondern die Bürokratie: Pläne so lang wie Tapetenbahnen, unüberschaubare Excel-Tabellen, vermeintlich ausgefeilte Reportingsysteme, … Allesamt haben sie eines gemeinsam: Sie ersticken die Kreativität und die Begeisterung der Mitarbeitenden.

 

Dabei kann es, folgt man der Idee von Cor, Bos und van der Tak, recht einfach sein, Klarheit über ein Projektvorhaben zu gewinnen und zu behalten. Fünf „W“, Was? Wer? Wie? Worin? und Womit? –sind die Grundlage für „Project Canvas*“. Die Antworten auf die Fragen decken zusammen 15 Themenbereiche, die „Elemente" ab. So umfasst die Wie-Frage die Elemente Vorgehensweise, Risiken und Abhängigkeiten. Bei der Worin-Frage richtet sich das Augenmerk auf die Rahmenbedingungen und die Qualität. Im Zentrum steht dabei immer das Ergebnis. Die 15 Elemente werden in einer einzigen Übersicht, dem Canvas, abgebildet. So hat das Projektteam alle relevanten Aspekte immer im Blick. Es gebe weder einen festgelegten Anfang noch eine vorgegebene Reihenfolge – ein anarchisches, chaotisches Vorgehen also, das noch dazu von keinem Team verlangt, sich den Regeln des oder der anderen anzupassen. Jeder kann „seinen Stiefel“ machen, so lange er kommunziert.

 

Die Autoren betonen auch, dass Detailverliebtheit schade, dass es wichtig(er) sei, das Projekt auf seinen Kern zu reduzieren, um fundiert zu entscheiden, ob das Projekt fortgeführt oder „beerdigt“ werden soll.

 

Das Methode „Projekt Canvas“ unterstützt die aktuell gängigen Projektmanagement-Frameworks wie Scrum, agiles Projektmanagement, PRINCE2 und PMBoK ISO I 21500. Für den Einsatz im Projektalltag enthält das Workbook Muster für ein leeres Project Canvas sowie weitere Vorlagen und konkrete Praxisbeispiele bereit – auch zum Download auf sp-mybook.de.

 

* Für die Nicht-Segler unter uns: Leinwand, Segeltuch (lt. Duden)

 

interpretieren.

 

 

Project Canvas – Innovative Methoden für professionelles Projektmanagement

Kor, Rudy

Bos, Jo

van der Tak, Theo

Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2018

 

Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen. „So einfach ist das!“ Wenn man denn immer genau wüsste, was das Ziel ist, wo der „Point of no Return“ ist und man nicht wüsste, dass der (Projekt-)Teufel sowohl im Detail als auch im „Großen und Ganzen stecken kann. Folglich fürchten auch viele Projekte wie selbiger das „Weihwasser“. Projekte enden oft – je begeisterter sie aufgenommen und angefangen wurden, desto schneller und endgültiger – in Frust und Ablehnung. „Warum war ich bei ‚drei‘ nicht auf den Bäumen?“ Was führt zu dem Widerwillen? Nicht der Unwille von Mitarbeitern, kreativ zu sein, sondern die Bürokratie: Pläne so lang wie Tapetenbahnen, unüberschaubare Excel-Tabellen, vermeintlich ausgefeilte Reportingsysteme, … Allesamt haben sie eines gemeinsam: Sie ersticken die Kreativität und die Begeisterung der Mitarbeitenden.

 

Dabei kann es, folgt man der Idee von Cor, Bos und van der Tak, recht einfach sein, Klarheit über ein Projektvorhaben zu gewinnen und zu behalten. Fünf „W“, Was? Wer? Wie? Worin? und Womit? –sind die Grundlage für „Project Canvas*“. Die Antworten auf die Fragen decken zusammen 15 Themenbereiche, die „Elemente" ab. So umfasst die Wie-Frage die Elemente Vorgehensweise, Risiken und Abhängigkeiten. Bei der Worin-Frage richtet sich das Augenmerk auf die Rahmenbedingungen und die Qualität. Im Zentrum steht dabei immer das Ergebnis. Die 15 Elemente werden in einer einzigen Übersicht, dem Canvas, abgebildet. So hat das Projektteam alle relevanten Aspekte immer im Blick. Es gebe weder einen festgelegten Anfang noch eine vorgegebene Reihenfolge – ein anarchisches, chaotisches Vorgehen also, das noch dazu von keinem Team verlangt, sich den Regeln des oder der anderen anzupassen. Jeder kann „seinen Stiefel“ machen, so lange er kommunziert.

 

Die Autoren betonen auch, dass Detailverliebtheit schade, dass es wichtig(er) sei, das Projekt auf seinen Kern zu reduzieren, um fundiert zu entscheiden, ob das Projekt fortgeführt oder „beerdigt“ werden soll.

 

Das Methode „Projekt Canvas“ unterstützt die aktuell gängigen Projektmanagement-Frameworks wie Scrum, agiles Projektmanagement, PRINCE2 und PMBoK ISO I 21500. Für den Einsatz im Projektalltag enthält das Workbook Muster für ein leeres Project Canvas sowie weitere Vorlagen und konkrete Praxisbeispiele bereit – auch zum Download auf sp-mybook.de.

 

* Für die Nicht-Segler unter uns: Leinwand, Segeltuch (lt. Duden)